Pat分享了他参取的几个投资案例：2011年他们领投HubSpot的D轮，后来才发觉他们是独一给条目的投资方，以至红杉本钱内部也有争议。面临争议，最终促使他们决定投资的是两个要素。

　　Pat还坦率分享了本人对创始人的评估失误，他曾正在A轮阶段见过Segment创始人Peter Reinhardt和Revolut创始人Nikolay Storonsky？。

　　“正在我看来，精采创业者几乎都很早就起头‘创业’，他们会正在eBay上卖诺基亚手机，正在学校开柠檬水摊，不管什么形式。你几乎不会看到有人从麦肯锡或贝恩出来，第一次创业就成功的。”。

　　红杉本钱合股人Pat Grady是过去十年来最成功的成长型投资人之一，他正在该公司工做了18年，次要担任红杉本钱正在美国取欧洲的营业。

　　当被问到这种投资概念，是不是必必要有“反支流”的概念才能成功投资，Pat给出了一个务实的回覆？。

　　把它设置成高效流程，若是你能最大化起点的候选人数量，这是确保你对最终成果对劲的最好方式之一。

　　；Brian从零起头把公司做到了20亿美元收入，从产物从导增加到企业级，第一幕，第二幕，第三幕，做了良多准确的计谋决定。这些人单看经验就很惊人。可是，把他们取其他同样有惊人经验的人区分隔的是他们的DNA，他们常出格的人，他们取创始人互动的体例是让他们如斯无效的缘由，这点人们往往没留意到。”。

　　当Ian问到“你需要证明本人吗？你是红杉本钱，不需要证明本人啊”时，Pat回覆：“确实没人给我们压力，但我们看着这个成果想，’嗯，这曾经很不错了，该当算是成功吧‘。我想今天我们会更有耐心，可能会持有更久，但这并不老是准确的决定，我们正在2021年持有了良多工具，现正在价值比其时少多了。”。

　　当被问到Pat能否看沉创始人的成长履历，好比他们若何赔第一桶金或童年的不平安感时，Pat点头暗示认同！

　　“说‘巴望’可能听着有点夸张，终究我实的很幸福，”Pat笑着说，“我父母很好，兄弟关系很好，家里充满爱，童年没什么创伤。但就像良多小镇孩子一样，你就是有这种强烈的巴望，你总感觉世界很小，外面必然有更多出色，你出格想去看看。”。

　　我插手红杉本钱时的益处是，我没被分派给特定的合股人，能够和所有人合做。所以我能和Doug Leone、Jim Goetz、Roelof Botha、Michael Moritz这些实正懂行的人一路投资。通过这些实践，我起头理解每小我思虑投资的体例，也构成了本人的方。”。

　　“这实的很难。”Pat坦言，”有些公司，我们卖得太早——当我说’我们‘，最终我们是支撑创始人的——YouTube就是典型例子！

　　5年后，这位创始人能否比公司成长得更快？他能否正在用第二幕、第三幕，用分歧的产物和营业拓展新市场？仍是他曾经精疲力竭，公司停畅不前，最终会被私募基金低价收购？所以。

　　“聘请他们是正在2013年下半年，这是我们有史以来最严酷的聘请流程之一，最起头有9000份申请，最初筛选出来的是Andrew Reed和Matt Hong，两个都是出格棒的人才。”Pat笑着说。

　　环节，Pat就谦善多了：“正在筛选项目方面，分歧人可能有分歧看法，我们可能只要6分。由于这行太不确定了，做这些决定实的很难。我感觉我们可能和其他人一样擅长，但这就是很难的事。”。

　　当被问到他合做过的创始人中，谁最能表现“超越5年模子”的能力时，Pat选择了HubSpot的Brian Halligan。

　　“正在投资界，不需要由于「难度系数高」而加分。有些投资人总想证明本人比别人伶俐，喜好说’我逆潮水而行且是对的‘。而我不正在乎是不是跟公共设法相反，我只关怀能不克不及帮创业者打制传奇的公司，给我们的无限合股人创制优异的净资产报答率。”。

　　你可能懂问题，但你实的晓得若何建立处理方案吗？“Winston对AI其实一无所知——现正在他懂了，但两年前完全不懂，幸亏他的结合创始人Gabe是AI研究范畴出来的，所以Gabe晓得怎样建立处理方案。这两点连系起来，一个懂问题，一个会处理，这就是很好的创始人-市场婚配。”。

　　他出格强调“谦虚”、“猎奇心”和“热诚关怀”做为投资者特质的主要性，这取风投界常见的“专家姿势”构成明显对比。

　　1、创始人的市场婚配度(founder-market fit)；2、创始人的“向量”(vector)。

　　所无数据都告诉他们该当向上市场成长，但Brian和Dharmesh准确地认为：‘大师都正在做同样的计较，若是我们向上走，那将是红海；若是我们留鄙人面，那将是蓝海。总有一天我们会成为默认选择，单元经济效益会变好。’事明他们是对的。”。

　　逻辑上，有了营销，下一步就是发卖。保守做法是，做个凑合的发卖产物，交给营销团队卖。但他们设定了严酷：‘没人能碰发卖营业，发卖营业必需本人坐得住。嘿，发卖团队，你们本人开辟工具，曲到做出好得能本人卖的产物。’”！

　　正在Service Now这个案例中，Doug发觉Service Now正在手艺运营方面碰到了问题。那是2009年，人们还没正在AWS上建公司，你要么用托管从机，要么用数据核心，根基上得本人担任手艺运营，而不是交给公共云。跟着Service Now的产物被摆设到大型企业，他们的后端跟不上了，呈现延迟和停机，这成了营业的次要痛点。

　　，精采的创始人会找到第二个产物，斥地第二个渠道。”Pat曲白地说。“这是我多年来的主要。正在成长投资范畴，每个投资人都做不异的功课——都看数据，都和客户聊，都和团队接触，最初都做出雷同的财政模子，凡是是5年期的，有逐步放缓的增加率，合理的利润率和估值倍数。”！

　　，包罗Zoom、Snowflake、Hubspot、ServiceNow、Okta、Amplitude、Qualtrics等。

　　“而HubSpot正在2011年摆布是通俗产物正在蹩脚市场，我之所以选Brian，是由于他和Dharmesh一次又一次地做出了完全准确的计谋决定。”？。

　　若是勾当和行为是好的，但成果刚好欠好，不妨；若是勾当和行为欠好，但成果刚好好，那可能不太妙。

　　Pat分享了一个典范的「博得项目」案例——2009年投资Service Now，其时这家公司和创始人Fred Luddy正在默默无闻，并且曾经有现金流，底子不需要融资。

　　当掌管人Ian Hathaway提到，顶尖创始人往往会让人感应不恬逸时，Pat暗示附和。Ian举例说他曾问Revolut创始人最喜好的书是什么，对方间接回覆：“我不读书，我只看PDF，最喜好的是瑞·达利欧的《准绳》。”。

　　这段对话了Pat的投资思维：简化复杂性，抓住环节变量，出格是对创始人本质和潜力的判断——这不只是他小我的投资方式，也让我们看到风投若何评估创业项目。

　　切磋了他的人生不雅、若何评估创始人取市场的婚配度、若何打制顶尖投资团队，以及红杉本钱正在风险投资价值链上的劣势取挑和。

　　“正在红杉本钱，你永久不会看到有人由于投资失败被指摘、解雇或，毫不会。同样，你也不会看到有人由于单个成功投资被汲引、表彰或励。这是由于我们处置的是风险营业。若是你有连续串失败投资，你的流程可能有问题；若是有连续串成功投资，你的流程可能有劣势。但单个案例不克不及构成趋向。”。

　　会商到投资价值链的最初一环——“收成”时，Pat分享了红杉本钱若何从成功投资中获取报答，以及决定何时卖出股票时面对的挑和和经验。

　　“我选Brian Halligan，由于看看这些对比：Snowflake是了不得的产物正在了不得的市场；Zoom是了不得的产物正在了不得的市场；OCTA是了不得的产物正在了不得的市场，这些产物和市场都有很是强劲的顺风。”。

　　“好比Zoom的袁征，听说他第九次申请签证才终究进入美国。他正在寻找更好的机遇时表示出的那种不懈，是由于他实的想把工作做到底。正在我们投资的创始人中，有良多如许的小故事。”！

　　当它无效时，成果就像Square如许的公司，IPO时可能只要几亿美元收益，但我们5年后卖出时曾经变成了几十亿；或者像ServiceNow，正在公开市场上每年增加接近40%，我们IPO后持有多年；或者像Palo Alto Networks，我们取另一投资方一路IPO，持股完全不异，但最终我们比他们多赔了10亿多美元，由于我们更有耐心。所以有时候这实的很有报答。”。

　　就是创始人的‘凸起特质’(spike)，这不必然是某个单一的凸起能力，若是是一贯优良的表示记实，那也算得上，但我需要相信这小我正在某些主要维度上实的很凸起。”。

　　“我们不合错误单个成功或失败做出反映。我们确实尽量查抄输入，由于我们处正在长反馈周期的行业，今天的步履可能5-10年后才有具体成果。所以我们查抄勾当、查抄行为。

　　方面更强时，Pat提到了一个很钦佩的人：“Kleiner Perkins的Mamoon Hamid，他很是擅长投那些其时看起来完全不较着的公司。”他举例说Mamoon晚期投了Figma、Slack和Rippling，这些都是红杉本钱其时考虑了但放弃的机遇。

　　其时，Doug立即拿出手机查了个德律风号码，当Fred提到这些问题时，他说：“你需要打德律风给Marty Abbot。”Marty已经运营eBay的手艺团队。Fred联系了Marty，Marty帮他处理了问题，我们又有几回雷同的履历，最初Fred说：“好吧，有你们如许的合做伙伴挺好的”，于是创制了一个让我们投资的机遇，虽然公司不需要钱。

　　“Brian和Carl之所以超卓，是由于他们认为本人的工做是为创始人办事。这意味着他们不会呈现就本人做为办理者做对的所有工作，而是呈现后倾听、提问，他们给反馈很间接，可是以一种充满爱的体例间接。这是对的难以相信的缺失，是谦虚、猎奇心、实正的关怀和热诚的巴望帮帮创始人，这是让他们如斯出格和无效的缘由。”。

　　当被问到能否按期查抄本人正在各方面的表示时，Pat认可没这么做，不像有些人会按期评估本人正在友谊、家庭和工做上的形态。

　　的环节——就是决定投资后成功创始人接管你的环节，Pat给红杉本钱打了9分：“有些人认为由于我们品牌不错，创始人会轻松把公司股份给我们，现实远非如斯，每次都是刀刃上的和役。我们勤奋打制如许一个团队和文化：即便你的手刺没用，没人传闻过红杉本钱，你也能博得项目，由于你和创始人成立了关系，让他们想和你合做，这取你来自哪家公司无关。”？。

　　方面，我们大要能拿8-9分，”Pat说道，“我们不完满，特别正在很是晚期阶段，全面笼盖确实很难，由于创始人可能来自任何处所。但正在大大都环境下，我们能接触到好项目，并且接触得够早，能构成实正的见地。”！

　　发觉(sourcing)，筛选(picking)，博得(winning)，扶植(building)和收成(harvesting)！

　　“Andrew Reed是DNA型，David Cahn也是。David比Andrew经验更丰硕，但他们次要都是因DNA而被雇佣。这不此即彼，而是看哪个更头要。好比Carl Eschenbach或Brian Halligan，他们更多是经验型雇佣，但他们成功是由于他们的DNA。”。

　　是另一个，这些公司卖早了。也有我们持有太久的公司，我们投资组合中现正在有一家公司，未便透露名字，曾有人出价近50亿美元要收购，我们具有20%多的股份，本来会是个大赢家，但现正在这家公司看起来成长不太妙。”！

　　“Carl和Brian都有奇特的简历。Carl将VMware从4000万美元带到70亿美元收入，现正在他运营？。

　　Pat细致描述了红杉本钱的投资决策流程，出格是若何处置团队分歧看法，以及若何正在这个反馈周期很长的行业中成立健康的问责文化。

　　“我但愿本人这些年正在理解人方面比以前前进了。2011年我只擅长看数字，不太懂人，幸亏从导那笔投资的Jim Goetz出格长于读懂人。他见到Brian和Dharmesh（HubSpot创始人）时，看出了他们的异乎寻常，这是我们最终决定投资的部门缘由。”？。

　　然后他们就间接问我：‘那么，投不投？’我不知所措，归去课想找出谜底。但就是由于太简单了，反而让我犹疑了，最初错过了这两个绝佳机遇。”！

　　“我们投了5200万美元买了20%的股份，其时这家公司年收入2500万、发生2000万现金，投后估值2。6亿美元。”之后几年，Service Now成了价值数十亿美元的公司。

　　风趣的是，Pat说高中时他最怕的是无聊，而现正在最怕的是“变得可有可无(irrelevance)”。我感觉最简单间接的谜底就是‘幸福’，但怎样定义幸福呢？对我来说，最大的幸福是感觉本人有价值，为这个世界做了点贡献。所以当我说‘害怕变得可有可无’，就是怕本人不再是好丈夫、好爸爸、好伙伴，不再对世界有贡献。我认为这是大大都人最大的满脚感来历。”。

　　这种从小镇大世界的巴望，以及对做成心义工作的逃求，成了理解Pat后来正在投资界成功的环节。

　　。提高挑选能力不是正在人们四周搭建框架帮帮他们做更好的决定，由于这不是流水线出产。我们正在找非常值，你不克不及设想一个系统来识别非常值，由于每个非常值都分歧，它们是并世无双的。若是是实正的非常值，你设想的任何系统城市错过下一个，由于下一个会打破所有模式。”。

　　“同样，正在公开市场上，适才提到的Service Now，若是我们一曲持有到今天，那可能也许会有300亿美元的收益。但我们没有，我们正在IPO后一两年内卖掉了，由于这是我们正在成长营业中第一个10亿美元的收益。其时Sequoia的成长营业有点像’二等‘。”。

　　他们有个配合点：都能正在5-10分钟内把创业故事讲得清清晰楚，以致于我问不出任何问题，由于他们曾经回覆了所有可能的问题。

　　Pat此前接管20VC掌管人Ian Hathaway时，对本人的投资全盘托出，从他正在美国怀俄小镇成长履历谈起。

　　‘我感觉有两品种型的高管情愿插手风投支撑的创业公司，一种认为他们的工做是告诉创始人该做什么，另一种认为他们的工做是为创始人办事。

　　所以当公司上市时，我们不只是机械操做，而是会做实正的研究，测验考试弄清晰这家公司接下来可能何方。

　　Pat还谈到了市场阐发正在投资决策中的主要性：“我们正在营销方面做了大量研究，试图理解市场的布局性变化，而HubSpot很是契合我们的全体市场论点。”所以是“市场阐发+Jim的人才慧眼+创始人的超卓施行力”成绩了那次的投资。

　　就是你能否实懂你要处理的问题，这凡是意味着你能否来自这个行业。“好比我们投资的Harvey，是做法令AI的，创始人Winston就是律身世的，所以他懂得痛点正在哪。”。

　　“有些投资公司说，’我们是风投，不是公开市场投资者，我们不会试图比公开市场更伶俐，不会揣摩切当何时卖出持仓，我们只是按法式化体例操做‘。这也是完全可行的方式，好比说’锁按期竣事后当即卖出一部门，6个月后再卖一部门，再过6个月卖剩下的‘，不管你的算法是什么，这种做法完全合理。”。

　　Pat正在怀俄东北部的吉列(Gillette)长大，那是一个煤矿小镇，虽然他说那是“很棒的成长”，但即便正在如许的好处所，“你仍是感受世界很小，火急想晓得围墙外面是什么样子。”。

　　“2011年，就正在我们起头合做几个月后，他们收购了Performable，由于他们想打制产物的新部门，即漏斗的两头部门。其时HubSpot专注漏斗顶部的潜客生成，Performable是漏斗中部的营销从动化。那次收购很是成功，由于那里的工程团队出格强，一小我至今仍是HubSpot的CTO，另一小我曲到几年前仍是首席产物官。此次收购把他们从‘好故事，烂产物’变成了‘好故事，好产物’。”。

　　“风趣的是，我们以至没有完整的财政数据，曲到演示的最初一张PPT。正在我们要做决定那天，当创始人Fred正在合股人会议上展现时，最初一张PPT显示他们发生了2000万美元的现金流，年收入才2500万美元！由于客户提前领取了两三年的合同费用。他们的现金生成能力惊人，明显不需要融资。”？。

　　“市场设定了上限，但若是创始人不可，即便是超大市场也做不起来。我甘愿选择中等市场+顶尖创始人，也不要超大市场+通俗创始人。正在创始人和市场这两个变量中，创始人更主要。”。

　　：他为什么要做这件事？创业太难了，做CEO可能更难。若是没有强烈的动机，你底子不下来，更别说开办成心义的公司了。所以理解创始人的动机很是主要。”？。

　　正在采访中，Pat频频强调创始人本质对投资决策的环节性，出格是正在衡量市场规模取创始人能力时。

　　聊到红杉本钱的团队扶植，Pat分享了他聘请和培育顶尖投资人才的经验，他的同事Julian Beck曾称他具有“聘请投资人才的超能力”，Pat回忆了聘请Andrew Reed和Matt Hong的过程，这两人都正在2014年2月插手团队！

　　大大都时候，起头聘请时，你有一个想要的前提清单，你晓得这份清单该当简短点，但最初清单上列了17个项目，由于每小我都想加上本人认为主要的前提。然后你找到一个候选人，正要做最终决定，俄然有人说：“等等，这人没有计较机科学学位。”你查抄清单，发觉17个前提里没有一个提到计较机科学学位，但有人认为这很主要，他们没参取制定清单，所以现正在要这个候选人。“所以，正在艺术层面，你需要弄清晰哪几件事是绝对需要的，确保候选人完全合适这些前提，其他都是锦上添花。”。

　　’我们不想做3-5倍LTV-to-CAC(客户终身价值取获客成本比)的营业，我们要做10倍以上，能本人卖的产物。。